Transformacja działu finansów jako przykład zastosowania benchmarkingu

Szybkie zmiany, wprowadzanie na rynek coraz to nowych wyrobów, silne nasycenie rynku, ciągle zmieniające się układy sił konkurencyjnych powodują, że tradycyjne metody zarządzania stają się coraz mniej skuteczne. Dlatego w coraz większym stopniu znajdują zastosowanie nowoczesne metody zarządzania, takie jak reengineering, outsourcing czy benchmarking.

Dział finansów analizowanej w tym artykule globalnej korporacji z branży IT obejmuje księgowość/controlling, kontrolę kosztów nieoperacyjnych, raportowanie, księgowość rezerw na akcje marketingowe oraz łańcuch dostaw. Ze względu na skalę przedsiębiorstwa, korporacja przez wiele lat zmagała się z nieefektywną organizacją wspomnianego działu, co nie pozostawało bez wpływu na wysokość kosztów generowanych przez tę część firmy. Charakteryzowało się to rozdrobnieniem działów finansowych, wynikającym z globalności przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej grupy, dużej liczby lokalizacji. Rozdrobnienie to powodowało dużą niespójność i nieefektywność procesów finansowych. Problem pogłębiała skomplikowana architektura systemów, będąca efektem wielu fuzji dokonanych przez przedsiębiorstwo na przestrzeni lat.

W 2003 r. przedsiębiorstwo rozpoczęło współpracę z globalną firmą strategiczno-doradczą, liderem w zakresie najlepszych praktyk, benchmarkingu i usług konsultacyjnych w obszarze procesów transformacji, której wiedza bazuje w większości na ponad 4000 benchmarkach. W ten sposób rozpoczęła się, mająca trwać kilka lat, transformacja działu finansów, do której wykorzystano jedną z nowoczesnych metod zarządzania – benchmarking.

Ważne
Wdrażać u siebie cudze pomysły – oto idea benchmarkingu. Metoda ta polega na uczeniu się najlepszych praktyk od liderów w danej dziedzinie, przy czym nie chodzi o kopiowanie gotowych rozwiązań, lecz na porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientację na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Jednym z celów transformacji było uzyskanie właściwej struktury kosztów usług finansowych. Koszty usług finansowych jako procent przychodu ogółem są jedną z kluczowych miar, ale nie są jedyną miarą sukcesu. Inną, równie ważną stroną jest efektywność. Dopiero wypadkowa najwyższych wartości zarówno z zakresu efektywności, jak i wydajności stanowi o najwyższej klasie usług. Istotne jest też oszacowanie możliwości wprowadzenia zmian.

Wizja działu finansów

W efekcie analizy benchmarkingowej przedsiębiorstwo stworzyło swoją wizję działu finansów: być Najlepszą Organizacją Finansową. Bycie najlepszym jest celem, który przedsiębiorstwo miało osiągnąć, a następnie kontynuować.
Zdefiniowano trzy obszary kluczowe dla osiągnięcia statusu „Najlepszego”:

• Zaufany Partner – dział finansów jako zaufany partner i doradca, który pomaga się rozwijać, dostarcza wartościowych danych wejściowych dla biznesu, bierze czynny udział w podejmowaniu ważnych decyzji oraz pomaga przedsiębiorstwu zwiększyć konkurencyjność.
• Zespół – jedna, zjednoczona globalna organizacja finansowa, gdzie dział finansów działa jako jeden zespół przedsiębiorstwa – zespół istniejący ponad granicami geograficznymi i organizacyjnymi, mający te same cele i procesy.
• Czas – dostępność poprawnych danych w jednym miejscu, jak również zautomatyzowanych raportów i procesów, eliminujących potrzebę obróbki danych i arkuszy roboczych, w efekcie czego potrzebne dane i informacje otrzymywane są za pierwszym razem.

Dla każdego ze zdefiniowanych obszarów wybrano firmy ocenione jako najlepsze oraz przyczyny, dla których firmy te zostały tak ocenione. W ten sposób powstała lista pomysłów zastosowanych w innych firmach, która ma pomóc działowi finansów przedsiębiorstwa osiągnąć założony cel.

Obszary zmian

Transformację działu finansów zorganizowano w czterech obszarach:

• Reinżynieria procesów – miała na celu pozwolić przedsiębiorstwu być bardziej elastycznym i wydajnym konkurentem, jednocześnie uwzględniając wymagania regionalne i biznesowe oraz umożliwiając elastyczność.
• Architektura systemów – miała na celu wyeliminować złożoność i fragmentaryczność systemów, w którego efekcie miała zostać wdrożona stabilna i godna zaufania architektura, będąca w stanie dostarczyć poprawne dane.
• Ujednolicone raportowanie i zarządzania danymi – wdrożenie systemu, tzw. hurtowni danych, mającego być pojedynczym źródłem informacji, aby umożliwić samoobsługę w obszarze raportowania i zarządzania danymi.
• Ludzie – rozwój regionalnych centrów usług wspólnych, co pozwoli zredukować liczbę osób w dziale finansów ulokowanych lokalnie, a także, co stanowi cel nadrzędny, pozwoli wykorzystać centra usług wspólnych do ulepszenia usług dostarczanych partnerom biznesowym.

Fazy transformacji działu finansów

Faza I transformacji koncentrowała się na wszystkich obszarach transformacji poprzez:

• stworzenie scentralizowanego działu analizującego koszty nieoperacyjne (reinżynieria procesów),
• opracowanie strategii systemowej (architektura systemów),
• wdrożenie jednego spójnego systemu inteligentnego raportowania (zarządzanie danymi),
• utworzenie programu zarządzanie talentami oraz rozwoju kariery (kapitału ludzkiego).

Faza II transformacji polegała na wyodrębnieniu strumieni pracy i ustawieniu jej w inny sposób. Zostało to odzwierciedlone poprzez powstanie Globalnej Strategii Lokalizacyjnej i Globalnej Organizacji Procesowej.

Punktem wyjścia do stworzenia Strategii Lokalizacyjnej było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo jest globalną korporacją. Ta globalność pozwala przenosić pracę do innych lokalizacji na świecie, ciągle optymalizując miejsce i sposób jej wykonywania, znajdując operacyjne synergie i oszczędności w zakresie kosztów. Stworzenie Strategii Lokalizacyjnej miało również na celu pozwolić pracownikom i partnerom przewidzieć, gdzie usługi finansowe będą dostarczane w przyszłości. Miało to pozwolić czerpać zalety z takich czynników, jak: lepsze możliwości rozwoju kariery, lepsza kontynuacja wiedzy na temat kluczowych procesów itp. Egzekwowanie tej strategii i przenoszenie pracy w inne lokalizacje powinno w przyszłości umożliwić lepsze zarządzanie zasobami ludzkimi i finansowymi.

Strategia Lokalizacyjna stanowiła globalny plan dostarczania usług finansowych tak efektywnie i wydajnie, jak to możliwe. Polegała na zgrupowaniu czynności finansowych w globalnych i regionalnych centrach usług wspólnych i pozostawieniu lokalnie jedynie wyselekcjonowanych czynności (ze względu np. na lokalne uregulowania prawne, specyfikę kraju, duże interakcje z biznesem lokalnym itp.). W ciągu kilku lat powstało kilka takich centrów na całym świecie.

Strategia Lokalizacyjna mówi o tym „gdzie”. Aby osiągnąć cel, potrzebny jest model „jak”. W ten sposób powstała koncepcja Globalnej Organizacji Procesowej. Sytuację działu finansów z początku transformacji cechował brak jasnego porządku, który umożliwiałby szybkie wdrażanie reinżynierii, brak zdefiniowanego klarownego modelu organizacji, brak oczywistego umiejscowienia procesów, problemy z kontrolą.

Nowy model organizacyjny miał na celu dostarczenie jasnego podziału odpowiedzialności oraz wyodrębnienie globalnych procesów finansowych, aby można było stworzyć przejrzysty podział między centra usług wspólnych a lokalnymi jednostkami. Żeby można było ustabilizować strukturę procesów globalnych, potrzebna była organizacja, która byłaby ich właścicielem, składająca się z scentralizowanych zespołów zarządzanych przez menedżerów zlokalizowanych w tej samej lokalizacji.

Aspiracje dla Globalnej Organizacji Procesowej:

• jasna odpowiedzialność za globalne procesy – odpowiedzialność skoncentrowana w jednej organizacji,
• standaryzacja i optymalizacja globalnego portfolio procesów,
• szybsza reinżynieria procesów, mająca zoptymalizować pracę procesową,
• ustabilizowanie centrów usług wspólnych i struktury zarządzania procesem u partnerów,
• polepszenie jakości usług dla partnerów biznesowych.

W ramach Globalnej Organizacji Procesowej stworzone zostały następujące zespoły (tzw. wieże):

• księgowość/controlling,
• kontrola kosztów nieoperacyjnych,
• standardowe raportowanie,
• księgowość rezerw na akcje marketingowe,
• łańcuch dostaw.

Kolejnym istotnym elementem transformacji była architektura systemów. Jego celem była wielomilionowa redukcja kosztów rocznie oraz planu zatrudnienia poprzez:

• eliminację odwołań i mapowań,
• eliminację czasu traconego na poprawianie błędów, nieprzynoszącego wartości dodanej,
• eliminację czasu spędzanego na uzgadnianiu różnic między systemami, nieprzynoszącego żadnej wartości dodanej,
• poprawę spójności odwołań i procesów,
• podwyższenie jakości danych (mniejszą ilość błędów).

Ostatni element transformacji, ludzie, składał się z trzech etapów:

• rozwój karier: uruchomienie programu zarządzania talentami, mentoringu dla osób z wysokim potencjałem oraz narzędzia do zarządzania potencjałem ludzkim,
• rozwój ludzi: rozszerzenie programu zarządzania talentami, rozszerzenie metryk menedżerskich, stworzenie programu otwartego mentoringu (fakultatywnego programu mentoringowego, otwartego dla wszystkich pracowników) oraz programu Ambasador Transformacji,
• kultura rozwoju: systematyczne zarządzanie talentami, wprowadzenie metryk pozamenedżerskich oraz wszechobecnego mentoringu, umożliwienie „eksportu” talentów (wymiany pracowników między centrami).

Efekty zmian

Osiągnięcie światowej klasy w 2010 r. było jednym z celów transformacji. Czego udało się dokonać do tego założonego terminu? Na pewno przedsiębiorstwo zrobiło znaczący postęp w kierunku bycia najlepszym. Jest to widoczne w kilku obszarach, w których przeprowadzane były zmiany. Przede wszystkim przedsiębiorstwo zaczęło w większej mierze korzystać z zalet automatyzacji i metod transakcji elektronicznych. W efekcie zwiększeniu uległa wydajność procesowania transakcji oraz wartość dodana przy strategicznym i operacyjnym podejmowaniu decyzji, gdyż samo pozyskanie potrzebnych danych stało się szybsze i prostsze. Przełożyło się to na efektywniejsze zarządzanie podatkami oraz środkami pieniężnymi. Patrząc bardziej wymiernie – dzięki przeprowadzonym zmianom przedsiębiorstwo uzyskało znaczny spadek kosztu procesów finansowych jako procent przychodu ogółem (1,3% – 2003 r., 0,66% – 2009 r.).

Niemniej jednak transformacja była jedynie kamieniem milowym – aby utrzymać wysoki poziom, trzeba się ciągle ulepszać. Firmy ciągle reewaluują, korygują i analizują wszystkie czynności. Jest to cykl ciągły, podróż, która wymaga spojrzenia na każdy z elementów zasobów i analizy tego, jak wydatkujemy czas, fundusze i gdzie je lokujemy.

W omawianym przypadku dalszych działań wymaga ciągła niespójność procesów oraz brak zestandaryzowanej i kompleksowej architektury aplikacji. Brak automatyzacji w takich obszarach, jak np. płace, zobowiązania, wciąż prowadzi do kadrochłonnego procesowania transakcji. Obszar raportowania również wymaga ulepszenia spójności technologii samoobsługowych – możliwość dotarcia do odpowiednich informacji i ich analizowanie jest wciąż uciążliwe, ilość pracy potrzebna na zebranie danych pozostawia mało czasu na bardziej zaawansowane analityczne metody i bardziej proaktywne podejście do partnerstwa biznesowego.

Artykuł został opublikowany w nr. 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie

www.controlling-zarzadzanie.pl

Ekspert ds. Procedur Finansowych w Międzynarodowym Centrum Usług Wspólnych