Sukces w nowej funkcji menedżera

Osiągnięcie sukcesu na nowym stanowisku jest nie tylko rzeczą niezmiernie ważną dla samej osoby awansowanej, lecz również stanowi określony element ogólnych możliwości firmy. Nowa sytuacja otwiera przed nami możliwości eksperymentowania, podejmowania autonomicznych decyzji, ale wiąże się również z ogromną odpowiedzialnością, zarówno za wynik, jak i za zespół i relacje w nim panujące. Szczególną trudność może stanowić zamiana ról: „wczoraj kolega - dziś szef”.

O wyzwania nowo mianowanych menedżerów oraz o to jak sobie z nimi radzić, zapytaliśmy Magdalenę Guillet, trenerkę prowadzącą szkolenie Sukces w nowej funkcji menedżera.

Marta Ratoń: Szkolenie Sukces w nowej funkcji menedżera skierowane jest do nowych kierowników, którzy otrzymali awans, ale także do osób, które na stanowisku kierowniczym już funkcjonują od jakiegoś czasu, ale dotąd nie otrzymały wsparcia w postaci szkolenia. Co dzieje się w momencie, gdy stanowisko kierownicze i związaną z tym formalną władzę nad zespołem obejmuje np. świetny merytorycznie pracownik, ale bez żadnego szkolenia menedżerskiego?

Magdalena Guillet: Często zdarza się tak, że osoby, które są wspaniałe merytorycznie i wydaje się wszystkim, że są dojrzałe zawodowo, zostają mianowane na stanowisko kierownicze bez sprawdzenia, czy faktycznie mają umiejętności kierownicze i czy się naprawdę do tego nadają. Awans z reguły każdy przyjmuje pozytywnie, więc zwykle pracownicy podejmują takie wyzwanie.

Opowiadano mi niedawno o takim właśnie przypadku. W pewnej firmie na kierownika całego regionu wyznaczono osobę, która dotąd była świetnym specjalistą projektowym i w tym się sprawdzała. Na etapie rozmów o awansie ten pracownik sygnalizował: „Nie bardzo wiem, czy ja się na tym stanowisku sprawdzę, dla mnie te wszystkie umiejętności miękkie to czarna magia”. W odpowiedzi usłyszał: „Słuchaj, poradzisz sobie z tym. Zobaczysz, przyzwyczaisz się, spróbuj”. Po trzech miesiącach próby zakomunikował: „Poproszę o przywrócenie na poprzednie stanowisko, do obecnego się nie nadaję”. Ponieważ dyrekcja nie była przygotowana na szybkie zastąpienie go na tym stanowisku, ponownie usłyszał zapewnienia, że sobie poradzi, jeśli jeszcze spróbuje: „Zobaczysz, wszystko się ułoży, bo się przyzwyczaisz.” Po kolejnych trzech miesiącach ten świetny specjalista złożył wypowiedzenie i odszedł do innej firmy na stanowisko, które pełnił przed awansem.

Co się stało? Popełniony został klasyczny błąd, o którym mówi Ken Blanchard – po pierwsze, nie wzięto pod uwagę, czy pracownik jest zmotywowany, a po drugie, nie sprawdzono, czy jest kompetentny. W tym przypadku ten człowiek być może był zmotywowany, bo był bardzo związany z firmą, chciał pomóc, ale potrzebne mu było dodatkowe wsparcie – dokładne instrukcje, co ma robić (styl instruktażowy wg terminologii Blancharda) oraz wiedza, jak samemu zarządzać. On nie dostał żadnego szkolenia menedżerskiego, a w nowej roli rozbił się m.in. o opór zespołu, który poddawał go próbie, oraz o to, że zgłaszane mu są problemy personalne, do czego nie był w ogóle przyzwyczajony, bo dotąd zajmował się jedynie problemami merytorycznymi.

Może być też tak, że na kierownika zostaje mianowana osoba, która ma predyspozycje liderskie. Od razu wiadomo, że to będzie dobry menedżer, że się sprawdzi - jest silną osobą, skoncentrowaną na wyniku, podejmującą wyzwania. Ale i taka osoba, gdy nie otrzyma wsparcia, popełnia błędy i dzieją się zupełnie inne rzeczy. Taki menedżer dyrektywnie dociska, mówiąc kolokwialnie, zespół i wywiera presję na wynik, wszystko organizuje, bo z jego perspektywy to właśnie jest najważniejsze. Nie ma jednak wiedzy wynikającej np. z doświadczenia, że warto czasem zrobić dwa kroki w tył, być może coś przemeblować w zespole, odpuścić, zrozumieć motywację i postępowanie pracowników, w tym np. brak dostarczania wyniku, na jaki liczył. Wiedziałby to, gdyby kiedykolwiek miał jakieś szkolenie z zarządzania ludźmi.

Dlatego w momencie, gdy stanowisko kierownicze obejmuje nowa osoba, kluczowe są dwie rzeczy: po pierwsze, niesugerowanie się tylko kompetencjami zawodowymi, a w zamian sprawdzenie, czy pracownik rzeczywiście ma kompetencje kierownicze. Po drugie, zapewnienie mu wsparcia. Może to być np. wsparcie w postaci drugiego kolegi, który jest doświadczonym menedżerem i zawsze może u niego zasięgnąć rady, zapytać. Konieczne jest też, aby taki nowy menedżer został wyposażony w podstawową wiedzę z zakresu psychologii – jak działają ludzie, jakie są zasady efektywnej komunikacji, co jest zachowaniem negatywnym, a co pozytywnym. To są rzeczy, które bardzo przyspieszają sukces. Oczywiście można do niego dotrzeć także drogą prób i błędów, czyli metodą doświadczenia, jednak zajmie to o wiele więcej czasu, a przyjęcie tej wiedzy w pigułce przyspiesza sukces na stanowisku w tempie turbo.

Czyli bycia menedżerem można się nauczyć?

Bycia menedżerem można się nauczyć - jedni mają większe, inni mniejsze predyspozycje. Ale są też osoby, które tych predyspozycji nie mają w ogóle i z reguły doskonale o tym wiedzą. Nie trzeba zatem lekceważyć głosu pracownika, który mówi „ja się do tego nie nadaję”. Część osób woli rozwój kariery horyzontalny, a nie wertykalny - stają się coraz lepszymi specjalistami, coraz lepiej wykonują swój zawód, robią coraz większe i trudniejsze projekty, które są dla nich ciekawsze, natomiast nie chcą brać odpowiedzialności za ludzi. Bo takim papierkiem lakmusowym jest tutaj podejście do odpowiedzialności. Jeżeli osoba wyznaczona do awansu na stanowisko kierownicze boi się przyjęcia odpowiedzialności, to po prostu będzie się męczyć na tym stanowisku i prawdopodobnie się na nim nie sprawdzi.

A czego uczą się uczestnicy szkolenia Sukces w nowej roli menedżera? Z jakimi kompetencjami wychodzą po szkoleniu?

Przede wszystkim uczą się diagnozować swój zespół – określać, w jakim miejscu znajdują się poszczególne osoby oraz jak je prowadzić. Uczą się ważnych kompetencji komunikacyjnych w tym zakresie, czyli jak rozmawiać nie oceniając, jak komunikować się bez przemocy, jak budować swój autorytet, jak rozmawiać w momencie, gdy – i to jest najtrudniejszy przypadek – wczoraj byłem kolegą, dzisiaj jestem szefem. To jest bardzo delikatna sprawa, a nowo mianowani menedżerowie z reguły popełniają w tym zakresie cały zestaw błędów, poczynając od klasycznego, czyli myślenia typu „Jesteśmy zespołem kumpli, no to ja będę szefem, ale też pozostanę kumplem – może być super”. Faktycznie, może być super, ale pod pewnymi warunkami. Przede wszystkim, nie od razu będzie super, bo wchodząc w nową rolę taka osoba staje się dla dawnych kolegów niedostępna, zaczyna wymagać i stawiać warunki, a wówczas zespół naturalnie dystansuje się oraz zaczyna stawiać opór, nawet w sposób nieuświadomiony.

Podczas szkolenia zadaję pytanie: „Czy możesz być przyjacielem własnego pracownika?”. Zdania z reguły są podzielone, ale w samej dyskusji chodzi mi o to, aby menedżerowie uświadomili sobie, po której stronie oni w tej chwili są, w jakiej roli występują, jaki mają zakres odpowiedzialności i za co są rozliczani. Nie chodzi o to, czy są teraz lepsi, czy gorsi, ale o to, na jakim poziomie świadomości powinni się znajdować. To jest fundament, bo gdy w swojej nowej roli staną mocno na ziemi, czyli dokładnie dowiedzą się, po co są (to się wydaje oczywiste w kontekście specjalisty i jego zadań merytorycznych, ale już nie w kwestiach relacji w zespole i wiedzy psychologicznej), kim teraz są, za co odpowiadają, co mogą, czego nie mogą, o czym i jak rozmawiać z zespołem, o czym nie rozmawiać - no to mają już bardzo dobrą sytuację wyjściową.

Gdy do tego dostaną techniki komunikacyjne, czyli choćby zasady dawania feedbacku, prowadzenia rozmów rozwijających, dyscyplinujących plus jakieś podstawowe informacje, jak działają ludzie, jakich reakcji mogą się po nich spodziewać w rozmowach indywidualnych oraz w konfrontacji z zespołem, jakie mogą być postawy członków zespołu i co z tym robić, to wtedy jest szansa, że osiągną sukces w nowej roli, a przynajmniej będzie im na początku dużo, dużo lżej. Bo to wszystko osiąga się sprawdzonymi technikami, których uczę podczas szkolenia.

Rozmawiała Marta Ratoń - Menedżer BDO ACADEMY.

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

Najbliższe szkolenia z udziałem Magdaleny Guillet

Magdalena Guillet - Wieloletni konsultant zarządzania, coach i trener z dwudziestoletnim doświadczeniem w prowadzeniu projektów doradczych i szkoleniowych. W swojej karierze zawodowej była naukowcem w CNRS w Paryżu, dyrektorem personalnym Carrefour Polska od jego wejścia na rynek polski do 3 tys. pracowników, prowadziła francuską firmę pracy czasowej Ecco, rekrutowała oraz doradzała pracownikom w rozwoju ich kariery zawodowej, przez 10 lat była prezesem filii polskiej międzynarodowej firmy doradczo szkoleniowej Cegos oraz partnerem zarządzającym Cegos SA Francja gdzie prowadziła międzynarodowe projekty doradcze dotyczące m.in. restrukturyzacji zatrudnienia oraz projekty rekrutacyjne. W latach 2005 -2009 współzałożyciel, członek zarządu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych oraz jej wiceprezes. Kierowała też w ramach PIFS Komisją Jakości Rynku Szkoleń oraz stworzyła Kodeks Dobrych Praktyk branży szkoleniowej. Prowadzi działania doradcze i szkolenia w obszarze strategii HR, umiejętności kierowniczych i umiejętności osobistych. Zajmuje się szeroko rozumianą tematyką zarządzania wiekiem i różnorodnością w firmach. W psychologii biznesu zajmuje się m. in zarządzaniem konfliktem w przedsiębiorstwie, motywacją, komunikacją, integracją zespołu i zarządzaniem zmianą. Prowadziła również zajęcia na MBA HR w Wyższej Szkole Handlu i Prawa im Ryszarda Łazarskiego z zakresu zarządzania zmianą oraz procesów zarządczych, w Wyższej Szkole Pedagogicznej TWP zajęcia z zakresu projektów innowacyjnych, prezentacji i autoprezentacji a także komunikacji werbalnej i niewerbalnej.

Z wykształcenia filolog polski i teatrolog. Dyplomowany międzynarodowy trener zarządzania (roczny kurs w Paryżu Cegos S.A. 2002) oraz mediator w organizacji (Trop, roczna szkoła mediatorów 2013).