Delegowanie zadań

Istnieją pewne mity na temat delegowania – zarówno po stronie przedstawicieli kierownictwa, jak i pracowników. Wynikają często z nieporozumień co do znaczenia tego pojęcia oraz mylenia go np. z wydawaniem poleceń. Mogą także być skutkiem niewłaściwych praktyk menedżerskich, gdy zespół nie rozumie decyzji zarządczych przełożonego, a zlecane zadania są mało ambitne, lub po prostu niejasne.  Czym zatem jest delegowanie?

Magdalena Guillet: Po pierwsze, trzeba rozróżnić taką zwykłą dyrektywność i rozdzielanie zadań od delegowania. Krótkie wydawanie poleceń to też jest zupełnie inny zabieg. Delegowanie to danie pracownikowi zadania, które go rozwija, które wymaga od niego dodatkowego skupienia, posiada pewien stopień trudności, a w efekcie jego wykonanie może być bardzo satysfakcjonujące. Wiąże się to z oddaniem pracownikowi części uprawnień, w tym niezależności w określonym zakresie, a często także cząstki swojej władzy.

Ludzie często boją się prawdziwego delegowania z powodu odpowiedzialności, jaka się z tym wiąże. Na szkoleniach zadaję menedżerom pytanie: kto jest za wykonanie zadania ostatecznie odpowiedzialny? Konfrontacja z odpowiedzią dość często ujawnia prawdziwą obawę menedżerów, bo to zawsze szef jest ostatecznie odpowiedzialny za efekt delegowanego zadania. Jeśli pracownik źle je wykona, coś zawali, czegoś nie dowiezie, to odpowiedzialność za taki stan jest tylko i wyłącznie po stronie osoby delegującej – menedżera zespołu lub danego projektu. To on być może niedostatecznie poinformował pracownika, być może nie dobrał odpowiedniej osoby do zadania, być może niewystarczająco czuwał nad przebiegiem i w związku z tym nie dostrzegł momentu krytycznego lub błędu, który zaważył na ostatecznym niepowodzeniu.

Na co menedżer powinien zwrócić uwagę delegując oraz nadzorując przebieg zadania?

Z uczestnikami szkoleń menedżerskich omawiam zawsze warunki udanego delegowania. Ważne jest bowiem, aby oprócz powiedzenia pracownikowi, co jest do zrobienia, jak to wykonać, w jakim terminie itd., zakomunikować, dlaczego dana osoba została wyznaczona do tego zadania - taki element motywujący. Można to zrobić na różne sposoby. Czasem wystarczy po prostu powiedzieć: „Uważam, że jest dla ciebie już ten moment, w którym możesz zacząć wykonywać ciekawsze zadania - może spróbowałbyś tego czy tego?”  lub „Wybrałam do tego zadania ciebie, bo widzę, że już jesteś na takim etapie rozwoju zawodowego, że możesz z powodzeniem to zrobić”.

Kolejną ważną rzeczą jest to, aby pamiętać i brać pod uwagę, że są różne typy zachowań pracowników w kontekście przekazywania zadań. Ja np. w swojej karierze prowadziłam zespół o bardzo wysokich kompetencjach i na tamtym etapie doświadczenia zawodowego pomyślałam sobie, że skoro mam tak fantastycznych ludzi – niektóre osoby znałam jeszcze z poprzednich firm – o tak wysokich kwalifikacjach menedżerskich, to wystarczy, że powiem im po prostu, co trzeba zrobić. Założyłam więc, że nie trzeba zadania tłumaczyć od A do Z, a potem byłam bardzo zdziwiona, że nic w projekcie nie zostało zrobione.

Nagminny jest też mechanizm odwrotny – bardzo szczegółowe określanie zadania, mówienie pracownikowi co i jakim sposobem należy robić, permanentna kontrola kolejnych etapów i powtarzanie detali procedury.

Należy wiedzieć, że są pewne reguły delegowania, w tym np. określenie, do kogo się zwracamy i komu delegujemy. To pozwala menedżerowi wypośrodkować między staniem nad głową pracownika i pytaniem co trzy minuty, jak mu idzie, a kompletnym pozostawieniem go samemu sobie. Ta ostatnia strategia jest częstym i dużym błędem popełnianym względem najlepszych pracowników.  Nie dość, że z racji swoich kwalifikacji i niezawodności są obłożeni największa ilością zadań, to jeszcze pozostawia się ich kompletnie samych z nowymi zadaniami. Nieporozumieniem jest też założenie, że takie osoby mają świadomość, że dobrze wykonują zadania i w związku z tym odmawianie im pozytywnego wzmocnienia - brak chwalenia, brak głośnego przyznania, że można na nie liczyć.

Ta wzmacniająca komunikacja jest niezmiernie ważnym aspekt motywującym delegowania i nie należy o niej zapominać.

Wspomniała Pani o wiszeniu nad głową pracownika, czy dokładnym dawaniu instrukcji. Czym jest poziom autonomii pracownika i jaki ma wpływ na pracę menedżera?

Dobry menedżer ciągle pracuje nad tym, żeby w jego zespole było jak najwięcej niezależnych i kompetentnych pracowników, ponieważ jest to dla niego najważniejsze narzędzie pracy. To dlatego powinien świadomie koncentrować się na podwyższaniu poziomu autonomii osób w zespole. Pracownicy o wysokim poziomie autonomii mają rozdzielone zadania, określone obowiązki, wiedzą, za co odpowiadają, co mogą, a czego im nie wolno w ramach zakresu odpowiedzialności, dlatego większość zadań potrafią wykonywać sami. Kompetentny menedżer „dochowuje się” właśnie takiego zespołu.

Takim papierkiem lakmusowym co do poziomu autonomii zespołu jest szczera odpowiedź na pytanie: czy mógłbyś wyjechać na urlop na trzy tygodnie? Niektórzy kierownicy mówią, że nawet na dwa nie mogą wyjechać, bo się wszystko zawali. Jeśli tak jest faktycznie, to należy się zastanowić dlaczego oraz jak to zmienić.

Rozmawiała Marta Ratoń - Menedżer BDO ACADEMY.

Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.

Polecamy najbliższe szkolenia

Przeczytaj także: Sukces w nowej funkcji menedżera

Więcej

Magdalena Guillet - Wieloletni konsultant zarządzania, coach i trener z dwudziestoletnim doświadczeniem w prowadzeniu projektów doradczych i szkoleniowych. W swojej karierze zawodowej była naukowcem w CNRS w Paryżu, dyrektorem personalnym Carrefour Polska od jego wejścia na rynek polski do 3 tys. pracowników, prowadziła francuską firmę pracy czasowej Ecco, rekrutowała oraz doradzała pracownikom w rozwoju ich kariery zawodowej, przez 10 lat była prezesem filii polskiej międzynarodowej firmy doradczo szkoleniowej Cegos oraz partnerem zarządzającym Cegos SA Francja gdzie prowadziła międzynarodowe projekty doradcze dotyczące m.in. restrukturyzacji zatrudnienia oraz projekty rekrutacyjne. W latach 2005 -2009 współzałożyciel, członek zarządu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych oraz jej wiceprezes. Kierowała też w ramach PIFS Komisją Jakości Rynku Szkoleń oraz stworzyła Kodeks Dobrych Praktyk branży szkoleniowej. Prowadzi działania doradcze i szkolenia w obszarze strategii HR, umiejętności kierowniczych i umiejętności osobistych. Zajmuje się szeroko rozumianą tematyką zarządzania wiekiem i różnorodnością w firmach. W psychologii biznesu zajmuje się m. in zarządzaniem konfliktem w przedsiębiorstwie, motywacją, komunikacją, integracją zespołu i zarządzaniem zmianą. Prowadziła również zajęcia na MBA HR w Wyższej Szkole Handlu i Prawa im Ryszarda Łazarskiego z zakresu zarządzania zmianą oraz procesów zarządczych, w Wyższej Szkole Pedagogicznej TWP zajęcia z zakresu projektów innowacyjnych, prezentacji i autoprezentacji a także komunikacji werbalnej i niewerbalnej.

Z wykształcenia filolog polski i teatrolog. Dyplomowany międzynarodowy trener zarządzania (roczny kurs w Paryżu Cegos S.A. 2002) oraz mediator w organizacji (Trop, roczna szkoła mediatorów 2013).